. مدیریت - تصمیم گیری یک مدیر چگونه می تواند...

مدیریت

تصمیم گیری یک مدیر چگونه می تواند...

ثروت ثابت و تقسيم پذير
رفتار مردم ما عمدتا هنوز يک رفتار جامعه کشاورزي است. اين اطلاق به اين معني است که حتي مديران يا کارمندان ، اعم از اينکه داراي تحصيلات عالي باشند يا نه در يک نهاد مدرن در جامعه امروزين عناصر رفتاري دوران کشاورزي را از خود بروز مي دهند. چگونگي نگرش به ثروت يکي از اين رفتارهاست. به ثروت همچون کميت ثابتي   نگريسته مي شود که ميان تعداد معيني تقسيم مي شود. هرگاه کسي به اين مجموعه اضافه شود جاي ديگري را تنگ مي کند و سهم ديگري را از ثروت کمتر. علت آنست که طي ساليان دراز ثروت موجود در جامعه حاصل از کشاورزي يا دامداري بوده است که با توجه به ابزارهاي پيش صنعتي محصول آن محدود بوده است. بنابراين رفتار بخردانه کشاورزي ناشي از اصل تنازع بقا حکم مي کرد که تلاش بر حفظ سرمايه و جلوگيري از کاهش آن توسط فرد ديگر باشد. در جامعه کنوني ما بسيار پيش آمده است که مديران و کارشناسان خيال کنند اگر کسي را استخدام کنند که بهتر از خودشان يا متخصص تر از خودشان باشد، آنگاه اعتبار يا شغلشان را از دست خواهند داد، جا برايشان تنگ خواهد شد و سهمشان از ثروت عمومي جامعه کاهش خواهد يافت. غافل ازاينکه رشد جامعه و افزايش ثروت در گرو حضور فعال افراد با انديشه هاي برتر و با تخصص بيشتر است. حضور انديشه هاي برتر و افراد با تخصص بيشتر ارزش افزوده بيشتري ايجاد مي کند و در نهايت ثروت را در جامعه افزايش مي دهد.
اگر اين رفتار کشاورزي، همانند وضع کنوني در جامعه ما نکوهيده نباشد، علامت آنست که جامعه نسبت به توسعه حساس نشده است.
راکد بودن و عدم درک رشد
در جامعه سنتي کشاورزي، با جمعيت نسبتا ثابت، حجم توليدات نسبتا ثابت است، در حدي که رفاه مطلوب به دست آمده است و رشد معني ندارد. جامعه راکد نيست اما آهنگ رشد صفر است. يک کارگاه پارچه بافي که نوع خاصي پارچه و در حد مشخصي توليد مي کند، سال ها بلکه قرن هاست که به همان سبک اداره مي شود، نه تغييري در کيفيت رخ ميدهد نه در کميت. نهادها و بخش هاي جامعه سنتي عموما به همين سبک اداره مي شود ولي در جامعه صنعتي همه چيز در حال رشد است. صنعتي که رشد کمي يا کيفي نکند نابود مي شود. در جامعه سنتي تنها زور دولت ها يا مديريت بيمار يک جامعه است که مي تواند اين گونه نهادها را تا مدتي زنده نگه دارد.
در ميان مديران ما کمتر موردي ديده شده است که متوجه اهميت رشد در موسسه خود باشد. به همين دليل است که غالب مديران ما اصلا متوجه لزوم يادگيري روش هاي نوين مديريتي نمي شوند.
رياست به جاي مديريت
در جامعه نوين مدير موفق کسي است که مي تواند مجموعه اي از انسان ها را در يک موسسه به گونه اي به حرکت درآورد تا بيشترين بازده را در جهت اهداف آن موسسه به دست آورد. چنين مديري حکم نمي کند، بلکه از تمام خصلت هاي انساني کارمندانش و نيز توانايي هاي ابزاري که در اختيار دارد بيشترين استفاده را مي کند. خود را داناتر نمي داند، اما شايد تواناتر در اداره موسسه مي داند کي و چگونه از اطلاعات و توانايي هاي کارمندانش استفاده کند. کارکنانش را سرکوب نمي کند، بلکه آنها را درمي يابد و رشد  مي دهد.
متاسفانه مديران ما اکثرا رييس هستند و دستور بده. اينکه مي گويند ميز رياست افراد را مي گيرد به علت همين نکته ساده است. کسي که حکم مديريت يا رياست موسسه اي را مي گيرد به علت روش رايج در جامعه خود را حاکم آن موسسه مي داند. چگونه چنين کسي مي تواند نصيحت يک کارمند عالي رتبه، چه رسد به يک نگهبان را بپذيرد؟ اين يکي از وجوهي است که بسياري از برنامه هاي توسعه از بالا، يعني توسعه دولت مدار را با شکست مواجه مي کند.
برکشيدن ايده ها، سازوکار پذيرش ايده هادر جامعه نوين که تنوع فعاليت هاي بشر بسيار گسترده شده است، انسان ها در هر کجا که به کار مشغولند ايده هايي براي بهبود وضعيت کاري يا شرايط محيطي خود و اطرافيانشان پيدا مي کنند. تعداد و تنوع اين ايده ها از يک طرف و گستردگي نهادهاي اجتماعي از طر ف ديگر ، تحقق اين ايده ها را به يک کار پيچيده تبديل کرده است که بايد براي آن سازوکاري انديشيد. ابداع اين سازوکارها به چند دليل اهميت بسياري دارد:
اين ايده ها در جهت بهبود شرايط و محيط کار و زندگي يا توليدات است. بايد اين ايده ها را به کار گرفت و به تحقق آنها کمک کرد. هر ايده اي قابل پياده کردن نيست. به همين دليل در دنياي صنعتي يک قانون توان ده براي اين امور به دست آمده است: از هر ده ايده يکي به يک کار مفيد تبديل مي شود. به هر ايده اي، هر چقدر کوچک بايد بها داد.
اگر ايده هاي افراد پيگيري نشود در اذهان باقي مي ماند و به ايده دهندگان پس از مدتي اين احساس غلبه مي کند که مديران بالاتر در مديريت بخش خود ناتوانند و تحقق ايده هاي خوب خيالي بيش نيست. در نتيجه جامعه قطبي مي شود: گروه مديران و طرفداران آنها که ناتوانند، و گروه کارمندان يا زيردستان که مي دانند چگونه مي توان چرخ يک نهاد يا جامعه را بهتر چرخاند اما دسترسي به پست هاي اجرايي ندارند. اذهان پيچيده مديران جوامع صنعتي بهايي براي ايده ها تعيين مي کنند و سازوکاري براي بيرون کشيدن آنها.
برکشيدن ايده ها از ذهن افراد باعث فعال تر شدن ذهن مي شود، در نتيجه ذهن افراد يک مجموعه در جهت هدف فکري آن مجموعه فعال تر و کم کم پيچيده تر مي شود. در غير اين صورت، به افراد حالت افسردگي دست مي دهد ، ذهنشان مي شود انباني از ايده هاي بديهي، ادعايشان زياد مي شود و توانايي درک ايده هاي پيچيده در آنها کاهش مي يابد.
گروهي از مديران ما که با اين روش هاي صنعتي کار مي کنند پس از مدتي به شيوه ها و نتايج پيچيده و مرکبي مي رسند. مجموعه اي نيز که با چنين روشي رشد مي کند به اين پيچيدگي ها و ژرف نگري ها خو مي گيرد. اکنون اگر عضو جديدي به اين مجموعه اضافه شود که تصورات مديريت کشاورزي را با خود به همراه دارد و در فرايند برکشيدن ايده ها شرکت نکرده است، خيال مي کند که به همراه خود ايده هاي بکري آورده است که گروه اوليه از آنها بي اطلاع است. همچنين پيچيدگي هاي ذهني قابل توجهي هم به همراه ندارد که به سرعت پيچيدگي نتايج گروه قبلي را در يابد و با آنها همراهي کند. از اين جهت مدت ها وقت مجموعه گرفته مي شود تا شخص جديد را با خود همراه کند. اين ضرري است که جامعه ما مرتب تحمل مي کند و دليل آن نشناختن اهميت برکشيدن ايده هاست.
الم و قلم
از عين القضات نقل است که " اين قصه را الم بايد که از قلم هيچ نايد." اين گفتار بيانگر حالت و منشي است در ميان فضلا و سالکان ما . اين سالکان به قدري از مردم فاصله مي گرفتند که نوشتن يافته هايشان را بي ثمر مي دانستند و تنها مي توانستند" درد" بکشند. اين حالت در دوران کشاورزي فضيلت به حساب مي آمد.
دانش اندوزي به عنوان علم
ماهيت علم جديد وچگونگي رشد آن و نيز مديريت علم و تحقيق براي ما ناشناخته است. تصور قديم از علم در جامعه رو به صنعتي شدن ما حاکم است: عالم تر کسي است که دانش بيشتري داشته باشد. از روش هاي جديد علمي بي خبريم؛ از ديناميسم رشد آن بي خبريم، از نقش آنها در برداشت هاي اجتماعي و نيز در اداره جامعه بي خبريم.
از طرف ديگر ، جامعه با علم، متناظر با جامعه باسواد، به معني داشتن يک مرکز تحقيقاتي در عالي ترين سطح يا يک دانشگاه با کيفيت عالي نيست. متاسفانه در جامعه ما حتي برنده شدن جوانانمان در المپيادهاي علمي به معني با علم شدن جامعه و رقابت با کشورهاي پيشرفته به حساب آمده است، که اين ناشي از علمي فکر نکردن جامعه ماست. آمار را
نمي شناسيم. از قوانين آماري بي اطلاعيم. چون آمار و قوانين در جامعه سنتي مصداق نداشته است.
کشف علم ، کسب علم
ما هنوز در عرف جامعه مان علم را کسب کردني مي دانيم. اين تصور ريشه در هر چه داشته باشد، علاوه بر منافع مشهوري که دارد، ضررهاي بي شماري هم براي توسعه علمي کشورمان به دنبال دارد. اين حسن فرهنگي مردمان ماست که علم دوستند و هنوز به دنبال علم رفتن را يک ارزش مي دانند. اما تصور عموم اين است که علم در جايي وجود دارد و بايد رفت آن را به دست آورد.
علم به معني مدرن آن نه تنها روش تفکر را عوض کرده است بلکه روش پيشبرد علم را نيز اساسا تغيير داده است. اطلاع يافتن از محتواي همه کتاب ها يا مقاله هايي که در يک زمينه در طول يک سال منتشر مي شود روش خاصي مي طلبد که در فرهنگ ما بي سابقه است. کتابخواني در جامعه ما، دست کم درآن بخش که فرهنگ را ارزش مي داند، مترادف با عالم شدن تلقي مي گردد، اما کسي توجه نمي کند که اصلا مگر ممکن است بتوان تمام تمام کتاب ها در يک زمينه علمي را خواند، چه رسد به درک مقاله هاي تحقيقاتي؟ پس آنهايي که بر علم روز سوارند و علم توليد مي کنند چگونه موجوداتي هستند؟
فن و فوت آن
وقتي هدف پرورش خلاقيت ها شد، رشد جوانان ارزش شد، آنگاه استاد، هر فوت و فني را به نسل بعد مي آموزد و راهي جز اين ندارد اگر بخواهد رسوا نشود. اين خلاف سنت رايج در ميان ماست که کسي که کمترين چيز را مي داند در آموزش کامل آن بخل مي ورزد. امروزه هم، چون دوران گذشته، دانش فني که فوت هر فناوري است، بسيار با ارزش است و به عنوان اسرار در هر شرکت کوچک و بزرگ حفظ مي شود. اما مشکل ما اينجاست که درک درستي از ابعاد اين دانش فني نداريم و به ابتدايي ترين چيز همچون "فوت" نگاه مي کنيم. اين ابتذال تا به آنجا کشيده شده است که گاهي دانستن عنوان يک کتاب يا مقاله، همچون دانش فني عظيمي به حساب مي آيد و از بقيه مخفي نگه داشته     مي شود. بخشي از اين رفتار دور از زمان اساتيد و متخصصان ما ناشي از همان تصورات اشتباه از علم روز و روش هاي رشد آن است.
کارشناسي علمي، تصميم سياسي
اقتصاد دنياي پيچيده جديد داشتن بينش و خرد علمي در تمام جنبه هاي زندگي است. مديران جامعه براي تصميم گيري هاي خود احتياج به داده ها و تحليل هاي علمي دارند. تقسيم وظايف در دنياي پيچيده امروز نيز همين را اقتضا مي کند. فرض اين است که علم از دخالت ارزش ها و بينشها مصون است، اما سياست نه. سياستمدار بر مبناي ارزش هاي اجتماعي و بينش هاي سياسي تصميم مي گيرد. اما هر تصميم سياسي مبتني بر اطلاعات   و تحليل هايي است که مستقل از ارزش هاي سياسي به دست آمده است، چه در غير اين صورت دانشمند و تحليلگر نقش سياستمدار را بر عهده مي گيرد که طبيعتا نتايج علمي يا تحليل هايي که از اين طريق به دست مي آيد فاقد ارزش علمي است و اگر مبناي تصميم هاي سياسي قرار بگيرد به سياست هاي اشتباه مي انجامد.
ما متاسفانه اجازه مي دهيم که تحليلگران جامعه در تحليل ها و برداشت هاي علمي خود اعمال سياست بکنند. مثلا در جمع آوري اطلاعات، فيلترهاي سياسي به کار مي رود يا استنتاج ها بر مبناي فرض هاي سياسي انجام مي پذيرد. اما سياستمدار ما اين برداشت ها را علمي  مي انگارد ومي خواهد بر مبناي اين اطلاعات نا صحيح تصميم سياسي بگيرد.در اينجا وظيفه سياستمداران اين است که به خاطر منافع خود اجازه ندهند دانشمندان و تحليلگران نقش سياستمدار را هم بازي کنند. اين سياست زدگي باعث ضررهاي اجتماعي بسياري براي ما شده است. در سياست و علم سياست بايد متوجه باشيم که کارشناسي علمي و تصميم سياسي را با يکديگر نياميزيم.

چند دیدگاه

دیوید کواک: از نظر من، افراد بخش مجهول معادله ای هستند که می توان به وسیله آن اثر بخشی فرد را در شغل تعیین کرد. هر گاه مشکلی پیش آید بیشتر رابطه با مسائل انسانی است و بیشتر موفقیت مدیر در این است که بتواند از مهارت های انسانی (ایجاد رابطه متقابل با افراد) استفاده کند.

آندرسن: دانش محض و دانستن فنون می تواند فرد را به نقطه مورد نظر برساند:

ورای آن باید بتوان از مهارت روابط انسانی که اهمیت بسیار زیادی دارد، استفاده کرد.

کرایسلر: نیروی کار جزء آن دسته از دارایی هایی به حساب می آید که می تواند سازمان را در صحنه رقابت حفظ کند و از این بابت یک مزیت به شمار می رود. او می گوید: تنها به وسیله افراد می توان در صحنه رقابت باقی ماند و شرکت های رقیب را شکست داد.

این نعمتی است که هر فردی از آن برخوردار است. فرهنگ، شیوه انگیزش، توان بخشیدن و نیرو دادن به افراد و آموزش کارکنان، از جمله عواملی هستند که می توانند موجب برتری سازمان شوند.

در دنیای پر رقابت کنونی، مدیر نمی تواند تنها با تکیه بر مهارت های فنی موفق شود. او باید از نظر روابط انسانی نیز از مهارت و توانایی های بالایی برخوردار باشد.

آنچه را که مدیران انجام می دهند:

مدیران تربیتی می دهند که کارها به وسیله دیگران انجام شود. آن ها تصمیم می گیرند، منابع را تخصیص می دهند و کارهای دیگران را رهبری می کنند تا هدف های سازمان تامین گردد. مدیران کارهای خود را در سازمان انجام می دهند. سازمان یک واحد هماهنگ اجتماعی است که از دو یا چند نفر تشکیل می شود, تا برای تامین یک یا مجموعه ای هدف ها، به گونه ای مستمر یا مداوم کار کنند.

مدیران بر فعالیت های دیگران نظارت می کنند و مسئول تامین هدف های این سازمان های هستند.

وظایف مدیران

امروز وظایف مدیران به صورت چهار وظیفه بیان می شود.

1- برنامه ریزی: تعیین هدف ها و استراتژی های کلی سازمان. اینکه سازمان چه می خواهد و چگونه باید به آن برسد و ارائه سلسله مراتبی که فعالیت های سازمان را هماهنگ     می کند.

2- سازمان دهی: همانطور که از اسم آن مشخص است، طراحی و تعیین ساختارهای سازمانی است و ظایفی که باید انجام شود و کسانی را که باید آن را انجام بدهند و اینکه هر یک از افراد گزارش خود را به چه کسانی باید بدهند و نهایت تعیین محل تصمیم گیری ها

3- رهبری: هدایت و هماهنگ کردن افراد سازمان (زیردستان) برای رسیدن به هدف تعیین شده و تعیین کانالهای موثر ارتباطی و همچنین نظارت بر گروه های غیر رسمی که البته وجود آن برای سازمان لازم می باشد.

-کنترل آفرین وظیفه مدیر است که جهت نظارت بر درستی انجام کارها و مطابقت آن ها با هدف سازمان صورت می گیرد. و در واقع جهت رفع انحرافات از هدف از پیش تعیین شده سازمان می باشد.

مدیران سازمان های متفاوت علاوه بر وظایف، نقش های مشترکی نیز اجرا می کنند که به این سه نقش تقسیم می شوند.

نقش ارتباطی: که خود شامل سه بخش تشریفاتی، رهبری و ایجاد ارتباط بین گروه ها است. بخش تشریفاتی این نقش که ماهیت نمایشی دارد، جزء مهمترین بخش این نقش می باشد چرا که سازمان در نظر دیگران و در خارج از سازمان سرپا و جاری و همبسته نشان داده شده و حس اعتماد آن ها را برای می انگیزد و نیز در کارکنان سازمان ایجاد انگیزش  می کند مثل شرکت مدیران در جشن ازدواج یکی از کارکنان سازمان

۱-بخش دوم رهبری است که ایفای این نقش شامل استخدام، آموزش، ایجاد انگیزش و تعیین مسئولیت ها و وظایف کارکنان می باشد.

و بخش سوم ایجاد ارتباط با گروه ها است که جهت برقراری ارتباط با افراد و گروه ها در داخل و خارج سازمان به منظور کسب اطلاعات می باشد.

2- نقش اطلاعاتی: مدیران باید در صدد به روز کردن اطلاعات خود درباره خارج از سازمان و همچنین تغییر سلیقه های افراد باشند و از برنامه های شرکت های رقیب و نظایر آن ها اطلاعاتی کسب کنند، مدیران در واقع نقش اطلاع رسان را ایفا کرده و خبرها را به اعضای سازمان منتقل می کنند و هنگامی که به عنوان نماینده سازمان در برابر دیگران باشند نقش سخنگو را ایفا می کنند.

3- نقش تصمیم گیری: که مهمترین مهارت یک مدیر است شامل 4 بخش است.

الف: مدیر در عرصه نوآوری و خلاقیت دست به کارهای تازه می زند و بر طرح های جدید نظارت می کند تابدین وسیله عملکرد سازمان را بهبود بخشید.

ب: مدیر در نقش حل کننده, مسائل و مشکلات غیر مترقبه را حل کرده و دست به اصلاح می زند.

ج: در نقش تخصیص دهنده به تخصیص منابع به بهترین نحو بین بخش های مختلف سازمان پرداخته تا هدف، بهتر و آسانتر محقق گردد.

د: در نقش مذاکره کننده با سایر واحدها وارد مذاکره شده و خود با چانه زدن داد و ستد را به نفع واحد خود پایان می برد.

راه دیگری که می توان عملکرد مدیران را مورد توجه قرارداد بررسی مهارت ها و شایستگی آنها برای تامین موفقیت آمیز هدف ها می باشد. این مهارت ها به سه گروه فنی، انسانی و تئوریک تقسیم می شوند.

مهارت های فنی: مهارت های فنی عبارتند از توانایی مدیر در کاربرد دانش, تخصص و تجارت خویش

مهارت های انسانی: یعنی توانایی انجام کار، درک کردن و ایجاد انگیزش فرد چه بسا مدیرانی که از مهارت فنی بالایی برخوردارند اما نمی دانند چگونه باید رابطه ایجاد کنند و به تبادل اطلاعات بپردازند و چگونه باید تمایل افرادرا به کارکردن و البته درست کردن ترغیب کنند و به تفویض اختیار بین افراد و حتی بخش های مختلف بپردازند.

مهارت های نظری یا تئوریک: مدیران باید در زمینه تجزیه و تحلیل و توانایی درک و حل مسائل و مشکلات در سطح بالایی قرار داشته باشند و به موقع پیچیدگی ها را تشخیص داده و به دفع آن بپردازند. برای مثال، مدیران به هنگام تصمیم گیری باید متوجه مسائل شده راه حل های مختلف را مشخص و ارزیابی کنند و در نهایت بهترین راه حل ممکن را انتخاب نمایند. از سوبی امکان دارد مدیران از نظر فنی و همچنین ایجاد ارتباط بین افراد دارای شایستگی و صلاحیت کافی باشند ولی نتوانند اطلاعات را به صورتی معقول تفسیر نمود و آن را پردازش کنند.

مدیران اثر بخ فردلوتانز و همکارانش از دیدگاهی متفاوتی به موضوعی که میدران انجام می دهند، نگاه کردند. آن ها این پرسش را مطرح نمودند: آیا نوع فعالیت و کار مدیرانی که به سرعت در سازمان ارتقا می یابند همانند آن دسته از مدیرانی است که نهایت سعی خود را می کند؟

لوتافز و همکارانش بر روی بیش از 450 مدیر تحقیق کردند. آن ها به این نتیجه رسیدند که همه مدیران به چهار دسته از فعالیت های زیر مشغول اند:

1- مدیریت سنتی: تصمیم گیری، برنامه ریزی و کنترل

2- ارتباطات: مبادله اطلاعات و انجام کارهای ارتباطی

3- مدیریت منابع انسانی: ایجاد انگیزه در دیگران، اجرای مقررات انظباطی، حل مسأله تعارض، تامین نیروی انسانی و آموزش دادن به کارکنان.

4- ایجاد شبکه: جامعه پذیری (توجیه کارکنان، سیاست بازی و ایجاد رابطه متقابل با افراد و نهادهای خارج از سازمان)

مدیران موفق در مقایسه با مدیران اثر بخش (یعنی مدیران که عملکرد او، از نظر کیفی و کمی خوب بوده و از نظر تامین رضایت شغلی کارکنان و ایجاد تعهد در آنان به نتایجی ملموسی دست یافته است) به شیوه ای متفاوت عمل می کند. مدیری که وقت و نیروی بیشتری در زمینه ایجاد شبکه به مصرف می رساند موفق تر است و مدیری که وقت و نیروی زیادی صرف مدیریت منابع انسانی می نماید چندان موفق نخواهد بود. اگر مدیری وقت زیادی را صرف امور ارتباطات کند کمترین وقت و نیرو را برای امور شبکه های کاری صرف نماید اثر بخش تر خواهد بود.

پژوهش های جدید نشان داده است که صرف نظر از سطح مدیریت یا مدیر در سازمان مهارت های انسانی در موفقیت وی بیشترین اهمیت را دارد. و بعد از آن نیز مهارت در ایجاد ارتباط نقش مهمی دارد.

رفتار سازمانی

یک سلسله علوم و پژوهش هایی است که نقش افراد، گروه ها و سیستم های سازمانی بر رفتار فرد که در درون سازمان قرار دارد را مورد بررسی قرار داده و در جهت بهبود و اثر بخشی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد و اگر بحث های زیادی درباره اجزای تشکیل دهنده آن وجود دارد اما در موارد زیر اتفاق آرا وجود دارد (که هسته اصلی این رشته را تشکیل          می دهند) انگیزش، رفتار رهبر و قدرت، ارتباط بین افراد، ساختار گروه و فرایند های آن، یادگیری نگرش و بصیرت، فرایندهای تحویل، تعارض، طرح مشاغل و فشارهای شغلی.

تفاوت های فردی و ثبات رویه دررفتار

اگر از نوع پنداشت فرد نسبت به یک موقعیت خاص، حالت ویژه یا آنچه برایش اهمیت دارد، آگاه می شویم، در آن صورت می توانستیم رفتار وی را پیش بینی کنیم، در حالی که امکان دارد رفتار فرد از نظر دیگران معقول نباشد ولی، در عین حال، دلایلی وجود دارد که آن رفتار از روی عقل و منطبق انجام گرفته و شخصی که آن را انجام داده است کار خود را معقول می پندارد. کسی که شاهد رفتار دیگری است. از آن جهت رفتار وی را نامعقول می پندارد که به همه اطلاعات دسترسی ندارد، یا این که از همان دیدگاه به موضوع یا محیط نگاه نمی کند.

بدیهی است که افراد با هم متفاوت اند. افرادی که در وضعیت یکسانی قرار گیرند کارهای مشابهی نخواهند کرد. ولی ثبات رویه، منشأ رفتار همه  افراد است که می توان این اصول یا مبانی مستمر را تشخیص داد و بدان وسیله تفاوت ها را برشمرد.

ویژگیهای مدیریت کیفیت جامع

1- توجه بیش از حد به مشتری                                   2- توجه به بهبود مدام

مدیریت کیفیت جامع تعهدی است که بر ارضای دائمی مبتنی است. در این روند از فعالیت، عبارت مدیریت کیفیت جامع در برگیرنده تعریفی گسترده از کیفیت است. نه تنها به محصول نهایی توجه می کند. بلکه شیوه مربوط به تحویل کالا را نیز شامل می گردد. سرعتی که به شکایتها رسیدگی می کند و حتی شیوه صحبت کردن و رعایت ادب در تلفن و این قبیل کارها نیز مورد توجه است.

3- بهبود کیفیت همه کارهایی که سازمان انجام می دهد. عبارت مدیریت کیفیت جامع در برگیرنده تعریفی گسترده از کیفیت است. نه تنها به محصول نهایی توجه می کند. بلکه شیوه مربوط به تحویل کالا را نیز شامل می گردد. سرعتی که به شکایتها رسیدگی می کند و حتی شیوه صحبت کردن و رعایت ادب در تلفن و این قبیل کارها نیز مورد توجه است.

4- سنجش یا محاسبه دقیق. در مدیریت کیفیت جامع برای سنجش یا اندازه گیری متغیرهای عملکردی در فعالیت های سازمان، از روش های آماری استفاده می شود. این متغیرهای اماری را با استانداردها مقایسه می کنند تا به وجود مسأله پی ببرند، سپس مساله ها را ریشه یابی می کنند و می کوشند تا ریشه آن ها را بشکافند.

5- دادن اختیارات به کارکنان. در مدیریت کیفیت جامع، افراد همواره درصدد بهبود فرایندها هستند، به صورت فزاینده ای از تیم استفاده می شود و برای شناسایی مسایل و حل آنها به افراد اختیارات زیادی داده می شود.

هدف این است که بگوییم مدیران سازمان های کنونی باید این مطلب را درک کنند که موفقیت درکار در گرو بهبود کیفیت و بهره وری است که باید کارکنان و همه اعضای سازمان در آن مشارکت نمایند. کارکنان تنها نیرویی نیستند که موجب ایجاد تغییرات اساسی می شوند، ولی می توانند دراجرای چنین برنامه هایی مشارکت فعال داشته باشند. رشته علمی رفتار سازمان دیدگاهی ژرف به مدیران می دهد که در سایه آن می توانند به چنین تغییراتی دست بزنند.

مدیریت نیروی کار ناهمگون

نیروی کار ناهمگون بدین معنی است که نیروی کار سازمان ها را افرادی تشکیل می دهند که از نظر جنس، نژاد و قومیت غیر متجانس یا ناهمگون هستند. کاربرد این واژه بدین معنی است که افراد از نظر هنجار متفاوتند. مقصود از کاربرد عبارت مزبور این است که علاوه  بر گروه های کاری متفاوت نیروی کار سازمان ها در بر گیرنده کسانی می شود که معلول یا مسن هستند و یا به گروه ها ودسته هایی مختلف وابسته اند.

اساس فرض خود را براین می گذاریم که افراد از نژادها و قومیت های مختلف می توانند واحدی به نام سازمان تشکیل دهند. همچنین  باید  به این مطلب هم توجه کرد که افراد به هنگام پیوستن به سازمان از ارزشهای فرهنگی و سلیقه های شخصی خود غافل نمی مانند.

بنابراین مسئله یا چالشی که سازمان ها با آن رو به رو هستند این است که باید نیروی کاری را که دارای شیوه های زندگی متفاوت، نیازهای خانوادگی و هنجارهای گوناگون است به صورت یک واحد اثر بخش در آورد.

ناهمگونی نیروی کار باید در مرحله عمل مورد توجه مدیریت سازمان قرارگیرد. مدیران باید فلسفه رفتار یکسان با افراد را فراموش کنند و به تفاوت های آنها توجه نمایند و آنان را معقاد سازند که مورد توجه هستند و بتوانند بدین وسیله تولید و بازدهی را بالا ببرند. (در حالی که نباید متهم به تبعیض شوند). اگر مدیر بتواند به این پدیده ناهمگونی توجه نماید می تواند خلاقیت و نوآوری را در سازمان افزایش دهد و با استفاده از دیدگاههای مختلف فرایند تصمیم گیری را بهبود بخشد. اگر به این شیوه ناهمگونی توجه نشود به احتمال زیاد میزان جا به جایی کارکنان افزایش می یابد. ارتباطات دچار اشکال می شود و تعارض یا تضادهای شخصی به وجود می آید.

واگذاری مسئولیت به کارکنان

آنچه امروزه اهمیت دارد تفویض اختیار و مسئولیت به کارکنان است در این مسیر مدیران می آموزند که چگونه وظایف و مسئولیت را به زیر دستان تفویض کرده و به آن ها اعتماد کنند و می آموزند که چگونه وظایف و مسئولیت را به زیردستان تفویض کرده و به آن ها اعتماد کنند و خود بر کار آن نظارت کنند و از بروز انحرافات جلوگیری کنند. این کار باعث شده تا کارکنان مسئول ومورد مشورت به خود باوری بیشتری رسیده و در آن ها انگیزه ای برای انجام بهتر کارها ایجاد خواهد شد که در نهایت منجر به رسیدن سازمان به هدف مطلوب می شود.          

   تشویق به نوآوری

شرکت های موفق باید همواره در جهت نوآوری گام بردارند و افراد را تشویق کنند که به نوآوری دست بزنند. نوآوری از درجا زدن  و راکت ماندن سازمان در دنیای پرتحرک و پرتلاطم امروزی جلوگیری کرده و باعث می شود سازمان با ایجاد طرح های جدید و نوین موفق تر از پیش چلوه گر شود و همچنین سازمان را منعطف می سازد. و این خود باعث بالا رفتن پیوسته کیفیت محصولات می شود. در غیر این صورت باید  با دست خود نام خود را از صحنه روزگار محو کند.

سازمان باید کارکنان را به نوآوری و ایجاد تغییر و تحول تشویق نماید، چون در غیر این صورت آن ها به صورت موانع اصلی بر سر راه  تغییر  و تحول در می آیند.

سازش با پدیده «زودگذر»

در گذشته مدیران با دوره های بلند مدت و با ثباتی روبه رو بودند و به ندرت ممکن بود با دوره های کوتاه مدت و زودگذر شاهد تغییرات سریع باشند اما امروزه مدیران در دوره های کوتاه مدت و زودگذر شاهد تغییرات سریع هستند بنابراین مدیران باید بدانند که چگونه باید انعطاف پذیر باشند و در آینده غیر قابل پیش بینی چگونه بقای خود را تضمین کنند.

کاهش وفاداری کارکنان به سازمان

در گذشته کارکنان بر این باور بودند که در ازای کاری که انجام می دهند، پاداش وحقوق مناسبی دریافت می کنند اما رفته رفته به علت وجود رقابت در بازار کار و تهاجم شرکت های بزرگ برای بلعیدن شرکت های کوچک، شرکت ها درصدد برآمده و سیاست های جدید را به اجرا گذارده به مسائلی چون امنیت شغلی، سابقه خدمت و دادن پاداش یا جایزه توجه چندانی نکردند و شرکت های بزرگ با تعطیل کردن برخی از واحدهای تولیدی، منتقل کردن واحدهای خود به کشورهایی که هزینه کمتری داشتند، فروش یا تعطیل کردن واحدهای زیان ده، حذف سطوح متعدد مدیریت وجایگزین کردن کارکنان موقت به جای کارکنان دائمی در برابر این پدیده جهانی واکنش نشان دادند که این باعث کاهش وفاداری کارکنان به سازمان ها شده است.

یکی از مسائلی که مدیران در رابطه با رفتار سازمانی، با آن مواجه اند این است که باید کارکنان را تشویق کنند که نسبت به سازمان وکارفرمای خود احساس تعهد بیشتری نمایند تا از سوی دیگر سازمان بتوانند در صحنه رقابت جهانی باقی بماند.

علوم سیاسی

نقش دانشمندان علوم سیاسی در زمینه درک رفتار سازمانی اهمیت زیادی دارد. اگر چه تاکنون به آن توجه نشده است. دانشمندان علوم سیاسی رفتار افراد و گروه ها را حول محور سیاسی مورد مطالعه قرار می دهند. موضوعهای ویژه ای که در این زمینه مورد مطالعه قرار     می گیرد عبارتند از: شالوده و زیربنای تعارض، توزیع قدرت و شیوه ای که افراد از قدرت به نفع فردی خود استفاده می کنند.

در رفتار سازمانی اصولی فراگیر وجود ندارد.

رفتار افراد مختلف در شرایط یکسان متفاوت است، حتی یک فرد در شرایط متفاوت رفتارهای مختلفی را از خود نشان می دهد.

مدیران باید در هر مقطع با توجه به موقعیت تصمیم بگیرند و اطلاعات را در تصمیم خود دخالت دهند.

  با استناد به کتاب رفتار سازمانی (فرد)   اثر استیفن پی . رابینز

 مطالعه روند جديد اقتصاد در جهان
ضرورت تغيير سياستهاي اقتصادي
همانگونه كه در بخش نخست اين گزارش آمد، ابزارهاي جديد اينترنتي و رايانه هاي هوشمند در سطح جهان شكل و روند اقتصاد در سطح بين الملل را دگرگون كرده اند. امروز دولتها نيز با ايجاد تغيير در ماهيت و عملكرد اجرايي خود، مي روند تا به صورت الكترونيك در تعامل با ساير دولتها به روند سياسي خود ادامه دهند. آنها دريافته اند در كسب و كار اقتصادي هزاره جديد نه اينكه نمي توانند بلكه نبايد شكل و سياق سنتي خود را حفظ كنند. پس براي بقا و داشتن سهمي از اقتصاد تغييريافته امروزي در جهان، بايد قاعده بازي اقتصادي در سطح بين المللي را به خوبي فراگيرند و به كار ببرند.
ايجاد تغييرات جدي در تمام ساختارهاي بشري چون مديريت، اقتصاد، كسب بازارهاي گسترده، آموزشهاي مجازي، شكل دولتها و رشد ضريب دانايي و خرد در تمام عرصه ها نسبت به يك قرن گذشته، همه و همه موجب بروز تحولاتي عظيم در نوع ارتباطات سازمانها، دولتها، ملتها و مجامع بين المللي شده است.
با گذر از دو انقلاب كشاورزي و صنعتي، ديگر نمي توان از موج جديد يا انقلاب ارتباطات آقاي تافلر كه پس از طرح تز دهكده جهاني، به سوي كلبه هاي جهاني در حركت است، غافل شد. اين موج هر روز تعداد بيشتري از جهانيان را تحت تاثير خود قرار مي دهد. كشور ما ايران نيز مدتي است كه باتوجه به امكانات فني و نيروهاي انساني جوان و فعال خود با اين موج از طريق ابزارهاي الكترونيك همسو و هم جهت شده است.
اقتصاد و شغل در عصر ارتباطات
با توسعه و تكامل وسايل ارتباطي كه به علت وجود اقتصادهاي قوي در جوامع رشديافته شمال بوده است، اين وسايل خود موجب رشد بي سابقه اقتصادهاي چنين جوامعي طي چند دهه اخير شده است.
آقاي دكتر محمد فتحيان، عضو هيأت علمي دانشگاه علم و صنعت ايران طي مقاله اي در كنفرانس مذكور راهبردهاي توسعه نيروي انساني متخصص در عرصه IT را بيان كرد. وي معتقد است: بشر امروز، جامعه اي مبتني بر فناوري اطلاعات و ارتباطات را تجربه مي كند كه از ويژگي هاي خاص خود برخوردار است. در اين گونه از جوامع، مفاهيم سنتي موجود در زمينه هايي همچون اقتصــــاد، آموزش، كسب و كار، مديريت، تجارت و جنگ دچار تحول مي گردد. ايجاد چنين جوامعي مبتني بر عنصر دانايي و دانش است. لذا نيروي انساني به عنوان سرچشمه مغزافزاري، مهمترين ركن اين گونه جوامع محسوب مي شود. به عبارت بهتر، ورود موفق به عصر ارتباطات بدون توجه به زيرساخت انساني امري محال است. بنابراين ضروري است تا كشورها براي نيل به اهداف توسعه اقتصادي و اطلاعاتي خود به كمك منابع فيزيكي و مالي و توسعه نيروي كار موردنياز در عرصه فناوري اطلاعات نيز توجه كافي را مبذول نمايند. موفقيت در ايجاد و بهره برداري مناسب از شيوه هاي نوين كسب و كار در عرصه اطلاعات نيز مرهون پرورش متخصصاني كارآمد در اين حوزه مي باشد. لذا توسعه نيروي انساني به عنوان يكي از ملزومات اساسي توسعه كسب و كار الكترونيك محسوب مي شود.
فناوري اطلاعات كه موجد تشكيل جوامع نوين اطلاعاتي در عرصه حيات بشري بوده است كليه ابعاد زندگي انسان را تحت تاثيرات شگرفي قرار خواهد داد. طوري كه عرصه كار و اشتغال نيز در مواجــــه با چنين تحولاتي قرار مي گيرد به گونه اي كه فعاليتهاي انسان بيش از آنكه مبتني بر زمينه هاي صنعتي و كشاورزي باشد پيرامون روشهاي توليد، بهره برداري و پردازش اطلاعات خواهدبود. همچنين محيط و تعاملات كاري شاغلين نيز دستخوش تغييرات قرار مي گيرد. نگاهي اجمالي به وضعيت اشتغال در كشورهاي فراصنعتي بيانگر دگرگوني موضوع اشتغال در اثر فناوري اطلاعات است.
توسعه شغلي و نقش مديران
درخصوص تاثير فناوري اطلاعات بر نرخ اشتغال دو نگرش وجود دارد. نگرش اول به ايجاد مشاغل جديد در عرصه فناوري اطلاعات توجـــه داشته و خلق مشاغل نو در چنين حوزه اي را نويدبخش رشد اشتغال مي داند. براساس اين ديدگاه فناوري اطلاعات موجد فرصتهاي شغلي جديد بوده و بر نرخ اشتغال مي افزايد. به عنوان مثال ورود به عرصه اقتصاد ديجيتالي و بهره گيري از تجارت الكترونيك همراه با توسعه تجارت جهاني و گسترش بازارها، فرصتهاي شغلي جديدي را به ارمغان خواهدآورد. نگرش دوم ارتقاي نقش ماشينها يا سيستم هــــاي رايانه اي در كسب و كار و بهره گيري از هوش ماشين به جاي هوش انساني را مطرح كرده و معتقد است كه چنين حركتي حذف تدريجي جايگاه انسان درمشاغل موجود و نتيجتاً كاهش فرصتهاي شغلي را به دنبال دارد. در ارتباط با اين دو نگرش بايد گفت:
الف - بهره گيري از فناوري نوين اگرچه همراه با جابه جايي نقش شغلي انسانها و كاهش اوليه فرصتهاي شغلي است ليكن چنين تغييري سبب توسعه شغلي انسان و انجام فعاليتهايي در سطوح بالاتر خواهدشد. اين موضوع به هيچ وجه به معني حذف نقش انسان از گردونه فعل و انفعالات توليدي نبوده و در بلندمدت بر فرصتهاي شغلي نيز مي افزايد.
ب - عدم توجه به فناوري اطلاعات موجب افزايش شكاف ديجيتالي كشور با جهان و كاهش تعاملات كارساز بويژه باتوجه به رويكرد جهاني سازي خواهدگشت و اين موضوع به نوبه خود كاهش فرصتهاي شغلي واقعي را به دنبال دارد.
ج - بهره گيري از مشاغل سنتي به ظاهر فرصت شغلي بيشتري را به همراه دارد اما از كارايي انساني لازم برخوردار نيست چرا كه انسان سنتي بيش از آنكه از توان مغزافزاري خود استفاده نمايد به نيــــروي جسمي متكي است درحالي كه مي توان با استفاده از فناوري اطلاعات و ابزارهاي مربوط، همان مشاغل را با دقت، سرعت و كيفيت بيشتر و هزينه كمتر انجام داد. همچنين ارزش افزوده و درآمد حاصل از اجراي سنتي مشاغل (در سطح فردي تا ملي) بسيار كم است كه خود موجب فقر و عقب افتادگي اقتصادي خواهدشد. از سوي ديگر تكيه بر انبوه شاغلين كم سواد كه بيشتر از توان جسمي خود بهره برده، از روشها يا مهارتهاي سنتي برخوردار بوده و به دنبال يادگيري و توسعه دانش برنيامده اند در بلندمدت كشور را توخالي و وابسته مي نمايد. به عبارت بهتر چنين اشتغالي ناپايدار و كاذب است.
نتيجه گيري
امروزه فناوري اطلاعات و ارتباطات نقشي كليدي در حركت روبه رشد كشورها ايفا نموده و توسعه فضاي كار و اشتغال در اين عرصه به عنوان يكي از مهمترين اهداف جوامع موردتوجه قرار گرفته است. استفاده از اين فناوري به عنوان فرصتي گرانبها براي كشور ما كه در سالهاي اخير با بحران بيكاري مواجه شده است، محسوب مي شود لذا ضروري است ضمن شناسايي تاثير آن در ايجاد اشتغال، از چنين فرصتي حسن استفاده به عمل آيد. توجه به ايجاد تحولات شغلي و بهره گيري از شرايط دوركاري نيز به عنوان لوازم توسعه فضاي كار كشور قلمداد مي گردد.
باتوجه به تغيير ديدگاه جهاني نسبت به عوامل تعيين كننده تمدن و قدرت جوامع، همچنين تغيير شاخص هاي ارزيابي توسعه و مهمتر از آن، ضرورت تغيير سياست هاي كشورهاي درحال توسعه براي رهايي از اقتصاد تك محصولي، لازم است تا با روند حركت جهاني و تغييرات به وجود آمده در آن همسو شده و از فناوري اطلاعات به عنوان بستري قدرتمند استفاده شود. براي انجام اين مهم دورنماندن از حركت جهاني لازم است. يكي از راههاي همراهي با اين روند، استفاده از تجارت الكترونيك به جاي شيوه هاي سنتي است.
ايران ازنظر پيش نيازهاي اقتصاد الكترونيك اختلاف معني داري با كشورهاي توسعه يافته دارد و هنوز نتوانسته است به جايگاه مطلوبي دست يابد. بــــه همين دليل راه اندازي تجارت الكترونيك در ايران با چالش هاي مختلف ومتنوعي همچون موانع فني، سياستگذاري، فرهنگي، حقوقي، قانوني، بانكي، مالي، اقتصادي و مديريتي خاص مواجه است كه بايد به چالشهاي فني، فرهنگي - اجتماعي و مديريتي نيز پرداخته شود. با اين وجود اقدامات اساسي خوبي براي گسترش و ترويج تجارت الكترونيك در ايران صورت گرفته است. تصويب سياست تجارت الكترونيك جمهوري اسلامي، طرح تكفا و قانون اين تجارت ازجمله آنهــــا محسوب مي شود.
بهره گيري از تجربيات ساير كشورها و بويژه كشورهاي پيشتاز در زمينه توسعه فضاي كار مبتني بر فنــاوري اطلاعات گوياي رهنمودهايـــي است كه با عنايت به شرايط بومي كشور قابل استفاده در برنامه ريزي هاي ملي خواهدبود. در ابتدا خواهم قدمی فراتر از دبلیو راجرز بردارم و بگویم:

- تمركز و عدم تمركز : عدم تناسب ميان اختيارات و مسؤليتهاي محوله به مديران ، نبود حد بهينه اي از تمركزوعدم تمركز در ادارة امور كشور ، غيرذاتي بودن اختيارات مقامات محلي و تمركز بيش از حد اختيارات در حوزه هاي مركزي باعث كاهش كيفيت تصميمات متخذه و پرداختن به امورغيرضروري در دستگاههاي اجرايي شده است.
- به كار نگرفتن الگوها و نظامهاي جديد مديريتي، در اداره اموركلان كشور: فقدان نظام ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي و پيگيري تحقق اهداف ، برنامه ها و نتايج مورد انتظار ، منطقي نبودن زمان تصدي مديريت در دستگاه هاي اجرايي ، عدم قانونمندي و ضابطه گرايي و شايسته سالاري در انتصاب و ارتقاي كاركنان و عزل و انتصاب و تغيير مديران از جمله مهمترين چالشهاي نظام اداري و اجرايي كشور در بخش مديريت است.
- منابع انساني: نظام اداري در جذب و نگهداري كاركنان توانمند ، كارآمد و متخصص از توانائيهاي لازم برخوردار نيست. عدم استقرار نظام رقابتي در جذب و انتخاب نيروي انساني ، وجود مجاري و طرق مختلف ورود به خدمات دولتي و غيرقابل مهارشدن توسعه كمي بخش غير دولتي با توجه به محدود بودن منابع كشور باعث كاهش ميزان حقوق و دستمزد كاركنان دولت به منظور جبران خدمت آنان و در نتيجه كاهش انگيزه آنان و عدم توفيق در جذب نيروهاي توانمند و متخصص شده است. نظام ارزشيابي كاركنان دولت به منزله ابزاري براي ترغيب و تشويق كاركنان به انجام وظايف در سطح كمي و كيفي مطلوب و ارتباط آن با روند پيشرفت شغلي و سرنوشت استخدامي از كارامدي كافي برخوردار نيست.
- استفاده از رويه ها و روشهاي منسوخ: گرايش نداشتن به تحول و نوسازي در شيوه هاي انجام كار و در نتيجه غيرمنطقي و طولاني بودن سيرمراحل و فرايندهاي انجام كار ، فقدان زمانبندي انجام امور ، تأكيد بيش از حد بر سازوكارهاي كنترلي و حاكميت رابطه به جاي ضابطه از ديگر چالشهاي بخش اداري و فرايندهاي انجام كار به شمار مي آيد.
- قوانين و مقررات: روح حاكم بر قوانين و مقررات اداري و استخدامي به شكلي است كه كاركنان بعداز استخدام هيچ نيازي به تلاش و تحرك در خود احساس نمي كنند.
براي رفع چالشهاي فوق راه حلهاي زير پيشنهاد مي گردد :
- برخورداري دولت از نظام تصميم گيري شايسته و مؤثر در سطوح مختلف و تحقق حد مطلوبي از تركيب عقلانيت و دموكراسي در نظامها ، نهادها و مراجع تصميم گيري.
- تمركززدايي در نظام و مديريت امور و طي مراحل توزيع اختيار و نهادينه ساختن فرايندهاي غير متمركز تصميم گيري و ايجاد ظرفيت براي استقرار مديريت متمركز سالم ، شايسته و مطمئن در جهت تعالي اهداف توسعه كشور و تقسيم عادلانه و مؤثرتر نقش مسيريابي ، هدف گذاري و اعطاي اختيار به مديران در قلمروهاي مديريتي خود.
- قانونمندي ، مشاركت جويي ، مشاركت پذيري ، عدالت جويي ، كارآفريني و توسعه فضاي اجتماعي قابليت زا وكارآفرين ، شايسته گرايي و دانش گرايي.
- ايجاد نظام اداري و مديريت پذيراي بهره گيري از دانش و فناوري اطلاعات و بهره مندي از آن درحوزه هاي داراي اولويت از نظر توسعه مديريت.
- متمركز شدن بركيفيت ، سرعت ، شفافيت و سلامت و كارايي در اداره و ارزيابي امور.
- توسعه ظرفيتها و استعدادهاي سيستم مديريت براي تعامل بيشتر ، افزايش مشاركت و جلب همكاري و همراهي بخشهاي مختلف در توسعه و تعالي و ادارة امور و حمايت و پشتيباني آنها در ضمن انجام نقش هدايتي و نظارت فعال و شايسته خود.
- برخورداري نظام اداري از سامانه ها ،

خط مشي ها ، و الگوهاي نوين و روزآمد مديريت منابع انساني و سرمايه هاي فكري و تكميل آن با ضرورتهايي چون تعهد ، پايبندي ، ماندگاري ، سختكوشي و بهره وري نيروهاي دانشي و سرآمد و ارزش افزا و مديريت مؤثر نيروهاي مازاد ، غير لازم و غيركارآمد.
نيازهاي مطرح شده در توسعه مديريت
شايد دلايلي كه برنامه ريزي دقيق در توسعه مديريت را الزامي مي كند طبيعت كار مدير و سرپرست است كه بسيار پيچيده و مشكل است و به همين سبب نيز معمولاً تهيه و تنظيم فرم هاي شرح شغل كامل ، به ويژه براي مديران عالي سازمانها كاري است بس دشوار.
به هرحال شايد به جرئت بتوان گفت كه يك نسخه پيچيده و يك دست و بي عيب براي توسعه مديريت و سرپرستي وجود ندارد. هرسازماني بايد متناسب با هدف و مسائل داخلي و محيطي خود ، دوره هاي آموزشي لازم را براي تعالي مديران و سرپرستان خود طراحي و منابع تأمين بودجه آن را مشخص سازد. سازمانهايي كه معمولاً برنامه هاي منظمي براي آموزش و توسعه مديريت دارند ، از فنون گوناگوني براي فلسفه و نگرش خود نسبت به مسئله توسعه منابع انساني استفاده مي كنند. - تربيت مديران آينده : در شرايط محيطي پيچيده ، غيرقابل پيش بيني و رقابتي کسب و کار ، ديگر نمي توان به صورت آزمون و خطا افراد را به مشاغل مديريتي منصوب کرد. بلکه بايد با دورانديشي و آينده نگري ، به طور عملي مديران آينده را کشف و طي برنامه هاي آموزشي و پرورشي ويژه ، قابليت آنان را ( ونه ضعفهاي آنان را ) توسعه داده و آنها را براي مناصب مديريتي در آينده آماده كرد.
تربيت مديران آينده از مهمترين راهکارهاي توسعه مديريت و سازمانها به شمار مي رود و از اين طريق مقاصدي از قبيل شايسته سالاري ، ايجاد انگيزه براي رشد و ارتقا ، ايجاد انگيزه براي ماندگاري کارشناسان در سازمانها و ايجاد محيط رقابتي سالم در محيط کار دنبال         مي گردد.
- استخدام همکاران با درجه عالي : اين امر را مي توان در يک کلام خلاصه كرد و آن استخدام افراد شايسته است و معيارهاي شايستگي عبارتند از : داشتن دانش بيشتر ، مهارت بالاتر ، کارايي افزونتر ، وفاداري بيشتر به سيستم ، دلسوزي بيشتر از سايرين ، قابليت سازگاري بيشتر با محيط سازمان و هماهنگ با اهداف آن ، گروه گرا بودن.
- مشاوره مديريت : پيچيدگي سازمانها از سويي متأثر ازتنوع و تعداد اجزاي دروني و عوامل محيطي آنهاست و از سويي نتيجه شتاب تغييرات اين عوامل است. هرقدر سازمانها اتکاي بيشتري بر ابزار و روشهاي معين و استاندارد داشته باشند ازقطعيت و قابليت مديريت بيشتري برخوردارند. ناکامي بسياري از مديريتها معلول ناهمخواني نگرش و رفتار جزم انديش مديران و سيستمهاي مکانيکي تحميل شده به سازمانها با واقعيت غيرجزمي آنهاست. سازمانها برخلاف ماشين ها و سيستم هاي مکانيکي داراي اراده و آرمان هستند. مديريت بر آنها، دانش ، بينش و مهارت متناسب با ماهيت آرمان گرايانه آنها را مي طلبد. نمي توان انتظار داشت که همه مديران در همه سطوح واجد اين دانشها ، بينشها ومهارتها باشند. ونمي توان انتظار داشت که مديران همواره گنجينه اي از تجربيات موفق و نا موفق مديريتي را در سوابق شخصي خود داشته باشند. مشاوران حرفه اي مديريت در کشورهاي صنعتي اين نياز را برآورده مي کنند. آنان با استفاده از تجربياتي که از بنگاه ها و مؤسسات گوناگون به دست مي آورند و بينش مهارتي که در تشخيص مسائل و ارائه راهکارها دارند و از آنجا که در بيان کاستيها و معرفي فرصتهاي پيش روي مؤسسات آزادند، مي توانند ياري رسان مديران در شرايط دشوار و پيچيده و بحراني سازمانها باشند و مديران را درتحقق آرمانهايشان همراهي کنند.
بنابراين، توسعه مشاوره مديريت يکي از الزامات توسعه مديريت در کشور و سازمانهاست. هرقدر سازمانها و محيط آنها متغيرتر ، متنوع تر و پرچالش ترباشد اين ضرورت بيشتر خواهد بود.
علاوه بر ابزار و اهرمهاي پيش گفته عواملي از قبيل برون سپاري، ابزار و فناوريهاي سخت افزاري و نرم افزاري اداري ، آموزش و .... را نيز مي توان در زمره ابزار توسعه مديريت محسوب كرد.

راهکارهاي بهبود و توسعه مديريت
منابع انساني مولد و منابع سرمايه اي از اهميت ويژه اي برخوردارند. توسعه مديريت و منابع انساني در ابعاد مختلف آن مي تواند مستقيماً در رشد و توسعه اقتصادي کشور تأثيرگذار باشد. و همانگونه که «ماتسوشيتا» دانشمند ژاپني مي گويد: «نخست انسان بساز، کالاي خوب خودش ساخته مي شود ».
علي ايحال براي بهبود و توسعه مديريت راهکارها و پيشنهاداتي به شرح زير مطرح است :
- نوسازي در مديريت از طريق تدوين آزمونهاي شايستگي به صورت جامع و کاربردي براي مديران فعلي ( رؤسا سرپرستان ، فرماندهان و.... ) به صورت کتبي ، علمي و شفاهي و تشخيص مدير از غير مدير؛
- احياء تفکر سيستمي؛
ضابطه مند کردن انتخاب مديران از طريق اعمال فرايند منطقي در گزينش ( انتخاب استراتژيک ) ، آموزش ، ارتقا و استفاده از افراد براي اداره قسمتهاي مختلف؛
- اگر مديريت را به عنوان يک تخصص شناختيم ديگر نبايد اداره بخشها ، دواير، ادارات و سازمانها را به مديران اسمي واگذار كنيم؛
- تعيين استانداردها و شاخصهاي لازم براي مديران و اعطاي گواهينامه و تأييديه براي واجدين اين استانداردها؛
- تعيين جايگاه مشخص براي مديريت در بين علوم ، فنون ، حرفه ها و هنر. توضيح اينکه مديريت ، تمامي اين جنبه ها را داراست؛- فعال کردن بخش تحقيق و پژوهش در زمينه ها و رشته هاي مديريت و ايجاد بورس تحقيق وحفظ حقوق واقعي پژوهشگران؛
- درك ضرورت توسعه مديريت و امكان سنجي و پرهيز جدي از روزمرگي در مديريت؛
- تجزيه و تحليل ساختار فعلي مديريت در سطوح مختلف از طريق تشكيل كميته هاي تجزيه و تحليل توسط كارشناسان و تحليل گران طراز اول؛
- انتخاب بازرس مدير براي نقد مديران فعلي ونظارت مستمر و مداوم بر كار مديران در مقاطع زماني مختلف ، ارتقاء يا تنزل مقام آنها؛
- توجه دقيق و اهميت به مسئله بازخورد در مديريت از قبيل پيشنهادات ، راه حلها ، واكنشها وغيره؛
- تدوين نظامنامه جامع مديريتي؛
- انجام تبليغات در سطح ملي براي كمك به شناسايي و بهبود نگرشها راجع به مديريت.
به طور خلاصه مي توان گفت : ازآنجايي كه مديريت صحيح ،كيفيت اداره امور را بالا مي برد ، راه توسعه و آباداني كشور از مديريت صحيح مي گذرد.
پرواضح است توانمندسازي سيستم اگر با ابزار مديريت و از طريق توسعه مديريت و توسعه منابع انساني و نظامهاي مديريتي به دست آيد ماندگارتر و شايد با هزينه كمتر ميسر شود و اينكه انتظار نتايج فوري نيز نبايد ما را از اين راه ( توسعه مديريت) منصرف سازد.

تعالي سازماني
آنچه به عنوان سؤال بزرگ فراروي سازمانها قرار دارد اين است كه با چه ابزاري و چگونه مي توان ضمن بررسي موارد مختلف به شكل جامع تمام نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود را شناسايي و خود را براي حضوري موفق در عرصة رقابت آماده كرد.
امروزه انديشمندان و متفكران بهره وري بر مديريت كيفيت جامع به عنوان راه حل فراگير براي افزايش كارآمدي سازمانها از طريق ايجاد سيستمي در مديريت كه ضامن انجام يافتن كارها به طور صحيح ، مداوم و در همه سطوح و زواياي سازمان باشد تأكيد دارند.
درچارچوب توجه به مديريت كيفيت جامع ، مدل هاي تعالي سازماني به عنوان ابزاري براي استقرار سيستم ها و نظامهاي مختلف مديريتي در سازمانها و نيز ابزاري براي سنجش ميزان موفقيت آنها در استقرار اين نظامها معرفي شده اند. به كارگيري اين مدل ها در سازمانهاي مختلف نشان دهندة رشد قابل توجهي است كه در شاخصهاي عملكرد آنها اتفاق افتاده است. صرفنظر از اينكه يك سازمان در چه بخشي فعاليت مي كند و اندازه آن در مقياسهاي اقتصادي چقدر است ، براي اينكه بتواند به موفقيت دست يابد ، بايد يك چارچوب مديريتي مناسب را براي خود انتخاب كند. مدل تعالي سازماني يك ابزار عملياتي قوي است كه مي تواند براي مقاصد مختلفي توسط سازمانها به كار گرفته شود. اما بايد دقت كرد كه تعالي سازماني يك برداشت نظري و تئوريك نيست بلكه به‌دست آوردن و ارائه نتايج ملموس و قابل مشاهده اي است كه مبتني بر شواهد بوده ، پايداري و دوام داشته باشد.
در پاسخ به نياز سازمانها براي عملكرد برتر ، دانش مديريت توسعه يافته و فنون و نظامهاي گوناگون مديريتي عرضه شده است كه در ارتقاي بهره وري نيز نقش ارزنده و شايسته ايفا كرده است. در دهه هاي اخير سرعت و تنوع ، توسعه علوم و فنون و نظامهاي مديريت به حدي بوده كه نوعي آشفتگي ذهني و دشواري انتخاب در واحدهاي كسب و كار ايجاد كرده است.
مدل هاي تعالي كسب و كار در پاسخ به اين نياز شكل گرفته اند كه مجموعة فنون و نظامهاي مديريتي را در يك قالب يكپارچه و سازگار با عملكردهاي مؤثر و كاربردي آسان در اختيار بنگاهها قرار دهند.
در تشريح مدل تعالي سازماني EFQM جان رابرتز مدير اجرايي اداره پست بريتانيا و دبيركل سابق مي گويد : « راهكارهايي كه به سازمان اجازه مي دهد تا به رضايت متعادل ذينفعان ( مشتريان ، كاركنان ، جامعه و سهامداران يا دولت ) دست يابد به طوري كه احتمال موفقيت دراز مدت افزايش يابد.
دستيابي به تعالي مستلزم تعهد مديريت و پذيرش مفاهيم اساسي است. اين مفاهيم از پيكره علمي - كه به مديريت كيفيت جامع معروف است - حاصل مي گردد : نتيجه گرايي ، مشتري گرايي ، رهبري و پايداري هدف ، مديريت بر مبناي فرايندها و واقعيتها ، توسعه و مشاركت كاركنان ، يادگيري ، نوآوري و بهبودمستمر ، توسعه مشاركت همكاران و پاسخگويي عمومي.
اما يكي از روشهايي كه مدل تعالي سازماني را تعريف مي كند بهادادن به خلاقيت كاركنان است. مدل هاي تعالي سازماني به عنوان يك ابزار فراگير و با نگرش جامع به تمامي زواياي سازمانها به كمك مديران مي آيند تا آنها را در شناخت دقيق تر سازمان ياري كنند.اين مدل ها براي سنجش و مقايسه عملكرد سازمان ها نيز به كار مي روند و ضمن اينكه يك سازمان را قادر مي سازندتا ميزان موفقيتهاي خودرا در اجراي برنامه ها در مقاطع زماني مختلف مورد ارزيابي قرار دهد ، نقاط قوت و ضعف خود را شناسايي و پروژه هايي را تعريف و به سمت تعالي حركت كنند.
مدل هاي تعالي سازماني
با توجه به اينكه همة مدل هاي تعالي عملكرد براساس عناصر و ارزشهاي مديريت كيفيت جامع TQM شكل گرفته اند ، بررسيها نشان مي دهد اين مدل ها در حال حركت به يك سمت و سو بوده و همگي جهت گيري يكساني را دنبال مي كنند. به همين دليل در اين مقاله براي آشنايي بيشتر به اختصار به سه مدل از شناخته شده ترين مدل هاي تعالي عملكرد اشاره مي شود :
- مدل دمينگ : برترين جايزه بهبود كيفيت در ژاپن ، جايزة دمينگ است. اين جايزه در سال 1951 توسط انجمن مهندسان و دانشمندان ژاپن به پاس قدرداني از خدمات دكتر « ادوارد دمينگ » در كنترل كيفيت و تحت تأثير نظرات و عقايد وي طرح ريزي و پيشنهاد گرديد. اين جايزه از قديمي ترين جوايز كيفيت و بهره وري در سطح جهان است كه با توجه به تئوري هاي جديد
و شرايط نوين اقتصادي ، به منظور بهبود وضعيت صادرات كشور ژاپن از طريق بهبود كيفيت محصولات ، ترويج كنترل كيفيت جامع (TQM) در بين صنايع ، شناخت راهبردهاي موفقيت آميز در امر كيفيت و ارتقاي آگاهي درباره اهميت و روشهاي مديريت كيفيت شكل گرفت. هدف كيفيت از نظردمينگ آن است كه « بايد تأمين كنندة نيازهاي مشتريان براي حال و آينده باشد.»
- مدل تعالي عملكرد بالدريج : در سال 1978 و به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگاني آمريكا درباره علل توفيق ژاپن در مقايسه با امريكا ، جايزه ملي كيفيت امريكا تهيه و با توجه به نقش «مالكولم بالدريج» در تهيه آن ، به نام جايزه ملي كيفيت «مالكولم بالدريج » نام گذاري شد. معيارهاي مدل بالدريج بر مبناي يك سري ارزشهاي محوري و مفاهيم اساسي و در جهت تحقق آنها تنظيم شده است. اين ارزشها عبارتند از : رهبري آرمانگرا ، مشتري گرايي ، يادگيري فردي و سازماني ، ارزش گذاري به كاركنان و شركا ، سرعت عمل و انعطاف پذيري ، تمركز بر آينده ، مديريت نوآوري ، مديريت برمبناي واقعيات ، مسؤليت پذيري عمومي و شهروندي ، تمركز بر نتايج و ايجاد ارزش و نگرش سيستمي.
در مدل تعالي عملكرد بالدريج هفت حوزه مورد بررسي قرار مي گيرد و هر حوزه به چند معيار تقسيم مي شود. در هر معيار نيز زمينه هاي ويژه اي مورد توجه قرارمي گيرد.
- مدل تعالي عملكرد اروپايي: در سال 1988 چهارده شركت بزرگ اروپايي در راستاي ايجاد جايزه اي در سطح اروپا به روي اصول و چارچوبي در زمينه دستيابي به تعالي سازمان به توافق رسيدند كه به سرعت در سطح اروپا و ساير كشورها مورد استقبال روزافزون قرارگرفت و در حال حاضر به عنوان پراستفاده ترين مدل تبديل شده است : نتيجه گرايي ، تمركز برمشتري ، رهبري و اتفاق نظر ، مديريت براساس واقعيات و فرايندها ، مشاركت و توسعه كاركنان ، بهبود و نوآوري و يادگيري مستمر ، توسعه شراكت و مسؤليتهاي عمومي.
در اين مدل 9 حوزه مورد توجه است كه پنج حوزه در رابطه با رويكردهايي است كه ايجاد كننده توانمنديها و قابليتهاي مورد نياز سازمان است و به همين علت « توانمندسازها » نام گذاري شده اند. وچهار حوزه ديگر به بررسي نتايج حاصل از به كارگيري رويكردها پرداخته و به نام « نتايج » شناخته مي شوند.
اما اهدافي كه از استقرار مدل تعالي سازماني EFQM دنبال مي شود در گرو مديريت مناسب فرايندهاي مذكور است كه در حوزه مديريت تعالي سازماني تعريف مي گردد.

نتيجه گيري
مديريت به طور كلي در سازمان داراي دو وجه است : يك وجه كه به « اهداف سازمان » برمي گردد و ديگر وجهي كه به «اهداف كاركنان» منجر مي شود. وظايف برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي و كنترل ، از وظايفي است كه به طور مستقيم به «اهداف سازمان» منتهي مي شوند و انگيزش و بسيج نيرو كه «افراد» را در رسيدن به اهدافشان كمك مي كند. به همين اعتبار، بهبود مديريت يعني توجه كردن به وظايف مدير در جهت رسيدن به «اهداف سازمان» .
به تعبيري ديگر؛ رشد ، بالندگي و توسعه شاخصها و پارامترهايي كه براي تحقق توسعه مديريت مورد نياز است ، هركدام زمينه ساز تعالي سازمان و تحقق اهداف تعيين شدة آن است. به عبارت ديگر، ضمن اينكه معرفي مدل تعالي عملكرد مي تواند در صدر برنامه هاي توسعه مديريت قرارگيرد مي بايست بر اين باور بود كه هرچه در برنامه ريزي براي توسعه اجزاي سيستم ( ازجمله مديريت ) كوشا باشيم طبيعتاً به همان ميزان دستيابي به تعالي سازماني نيز محقق خواهدگشت.

منابع و مأخذ
1)آذر، عادل ،سعيد صفري ، مدل سازي تعالي سازماني با رويكرد تحليل پوششي داده ها ، مجله مجتمع آموزش عالي قم ، سال چهارم،شماره سيزدهم.
2)ابطحي ، سيدحسين ، مديريت منابع انساني ، تهران ، دانشگاه علامه طباطبايي.
3)ابويي اردكان ، محمد ،«وديگران» ، تهيه پيشنهادطرح تحقيق براي پروژه تدوين لايحه وزارت علوم تحقيقات و فناوري (گزارش نهايي).
4)«تعالي سازماني» ، مجله تدبير ، شماره125 ، شهريور81 ، سال سيزدهم.
5)«توسعه مديريت و ارتقاء تدبير» ، مجله صنعت خودرو ، شماره 68
6)رازاني ، عبدالحميد ،آشنايي با مدلهاي برتري سازماني ، تهران ، انتشارات مام ،1381
7)صديقي،حسين، «راهبردهاي توسعه مديريت » ، روزنامه همشهري،شماره2988 ، اسفند81
8)مشبكي ،اصغر،مديريت رفتارسازماني،ترمه ،1377
9)مجله تدبير،«سرمقاله»، شماره 153 ، بهمن83
10)نيكنامي ، مهرداد، «پتانسيل فناوري اطلاعات و ارتباطات به منظور توسعه منابع انساني در بخش روستايي» ، دومين كنفرانس منابع انساني.

 


+ نوشته شده در  دوشنبه 1388/04/22ساعت 22:54  توسط رزاق مولودی   | 

 
.